Projekte bewegen sich langsamer als erwartet, Entscheidungen werden wiederholt diskutiert, Aufgaben bleiben liegen oder Ergebnisse entsprechen nicht dem, was ursprünglich beabsichtigt war. Eine zögerliche Umsetzung im Projekt ist für mich eine wichtige Red Flag – egal, ob es dabei um Meetingeinladungen geht, Entscheidungsfindung oder Freigaben.

Wenn ich so etwas sehe, stelle ich mir sofort die Frage, was dahinterliegt. Denn langsame oder schwierige Umsetzung ist nur ein Symptom. Und ganz oft liegt die Ursache in einem Fehler irgendwo in der zugrunde liegenden Struktur.

Dabei fehlt diese Struktur gar nicht zwingend. Eine erste Struktur ergibt sich bei den meisten Vorhaben bereits aus drei einfachen Fragen: Was wollen wir erreichen? Warum wollen wir es erreichen? Und wie wollen wir dorthin kommen?

Aus den Antworten ergeben sich Ziele, Verantwortlichkeiten, Prozesse und Maßnahmen. Diese Struktur nimmt häufig auf einer höheren Ebene ihren Ausgang, etwa bei den Unternehmenszielen, und wird dann schrittweise heruntergebrochen. Die nächste Ebene übernimmt einen Teil davon, konkretisiert ihn und baut ihn weiter aus.

Nicht immer stehen dabei umfassende Informationen über das What, Why und How zur Verfügung. Und selbst wenn sie vorhanden sind, verstehen nicht alle dasselbe darunter. Menschen und Funktionen betrachten Vorgaben durch ihre jeweils unterschiedlich vorgefärbte Brille: aus einer anderen fachlichen Perspektive, mit anderem Vorwissen und mit anderen Anforderungen an das, was am Ende funktionieren muss.

Auf den jeweils detaillierteren Ebenen werden Entscheidungen also konkretisiert, Prozesse ergänzt und Lösungen an die jeweilige Arbeitssituation angepasst. Dabei verändert sich die Struktur – und leider nicht selten so, dass sie irgendwann nicht mehr für alle funktioniert.

Das Ziel wird vielleicht nicht überall gleich verstanden. Der ursprüngliche Zweck einer Entscheidung ist für diejenigen selbstverständlich, die sie getroffen haben, kommt aber bei den Menschen, die sie umsetzen sollen, nur teilweise an. Ein Bereich löst ein Problem auf eine Weise, ein anderer entwickelt für dasselbe Thema eine andere Lösung. Zusätzliche Anforderungen kommen hinzu, Übergangslösungen werden dauerhaft und einzelne Prozesse entwickeln mit der Zeit ihre eigene Logik.

Jeder einzelne Schritt kann dabei durchaus nachvollziehbar sein. Trotzdem kann sich die Struktur insgesamt immer weiter von dem entfernen, wofür sie ursprünglich gedacht war. Irgendwann funktioniert sie nicht mehr.

Wenn Dinge länger dauern, Zuständigkeiten unklar werden oder Entscheidungen mehrfach abgestimmt werden müssen, liegt die Ursache oft genau dort: Verschiedene Teile der Organisation arbeiten zwar engagiert, aber eben nicht mehr in dieselbe Richtung.

An diesem Punkt wird häufig einfach mehr Geschwindigkeit eingefordert. Das löst das zugrunde liegende Problem aber nicht. Zunächst muss man verstehen, wo die Struktur nicht mehr funktioniert und warum.

Dafür gehe ich meistens zurück zu ihrem Ausgangspunkt und stelle noch einmal die drei scheinbar so banalen Fragen: Was wollten wir eigentlich erreichen? Warum war das wichtig? Und wie sollte das gewählte Vorgehen dazu beitragen?

Diese Fragen helfen sehr schnell dabei zu erkennen, ob noch ein gemeinsames Verständnis besteht oder ob sich einzelne Teile voneinander entfernt haben. Vielleicht ist das Ziel nach wie vor klar, aber der Weg dorthin passt nicht mehr. Vielleicht funktioniert ein Prozess genau so, wie er einmal definiert wurde, erfüllt aber seinen ursprünglichen Zweck nicht mehr. Es ist gar nicht so selten, dass verschiedene Beteiligte im Laufe der Zeit unterschiedliche Vorstellungen davon entwickelt haben, was eigentlich erreicht werden soll.

Um das zu erkennen, muss man zwischen verschiedenen Ebenen wechseln können. Manchmal sitzt das Problem in einem kleinen Detail: einer unklaren Übergabe, einer Entscheidungskompetenz, die nie sauber geklärt wurde, oder einer Information, die an einer bestimmten Stelle fehlt. Manchmal versteht man dieses Detail aber erst, wenn man wieder aus der Vogelperspektive auf das gesamte System schaut.

Denn Probleme entstehen häufig nicht auf derselben Ebene, auf der sie sichtbar werden. Ein Kommunikationsproblem kann seinen Ursprung in einer unklaren Entscheidung haben. Widerstand gegen eine Veränderung kann darauf hinweisen, dass Menschen etwas anders verstanden haben oder in der Umsetzung auf ein Problem stoßen, das in der Planung nicht sichtbar war. Ein Projekt, das nur langsam vorankommt, kann an Abhängigkeiten zwischen Bereichen hängen, die einzeln betrachtet vollkommen vernünftig arbeiten.

Für mich besteht die eigentliche Arbeit deshalb darin, vom sichtbaren Problem zurückzuverfolgen, an welcher Stelle die zugrunde liegende Struktur ihre Funktion verloren hat. Erst dann lässt sich sinnvoll entscheiden, ob etwas geklärt, neu abgestimmt oder tatsächlich verändert werden muss.

Das bedeutet gleichzeitig, dass auch eine funktionierende Struktur nicht einmal festgelegt und anschließend unverändert durchgezogen werden kann. Gerade bei komplexen Vorhaben wird erst während der Umsetzung sichtbar, welche Annahmen stimmen, welche Auswirkungen nicht vorhersehbar waren und wo Menschen mit detaillierterem Wissen auf Probleme stoßen, die auf einer höheren Planungsebene gar nicht sichtbar sein konnten.

Feedback- und Anpassungsschleifen sind für mich deshalb kein Zugeständnis an schlechte Planung, sondern ein notwendiger Bestandteil guter Planung. Hinweise und Einwände aus der Umsetzung müssen zurückfließen und fachlich geprüft werden. Vielleicht bestätigt sich danach die ursprüngliche Entscheidung. Vielleicht muss sie angepasst werden. Was aus meiner Sicht nicht funktioniert, ist Widerstand pauschal damit zu erklären, dass Menschen Veränderung eben nicht mögen, und einen einmal entwickelten Plan unabhängig von neuen Erkenntnissen weiter durchzusetzen.

Bei komplexen Vorhaben solche Rückkopplungsmöglichkeiten gar nicht vorzusehen, halte ich schlicht für fachlich falsch. Planung kann nicht jedes Detailwissen vorwegnehmen, das erst während der Umsetzung relevant wird.

Für mich bedeutet Ordnung in komplexen Situationen deshalb nicht, möglichst schnell alles zu vereinfachen. Es geht zunächst darum, die zugrunde liegende Struktur wieder sichtbar zu machen: zu verstehen, warum sie entstanden ist, wie sie sich entwickelt hat und an welcher Stelle sie nicht mehr das leistet, was sie leisten sollte. Dann kann man entscheiden, was bleiben kann, was angepasst werden muss und wo etwas neu aufgebaut werden sollte.

Komplexität verschwindet dadurch nicht, aber aus Chaos wird wieder ein Weg, mit dem man arbeiten kann.