Viele Strategie-Rollouts folgen demselben Muster: Eine Entscheidung wird getroffen, die nächste Führungsebene wird gebrieft und Team Leads, Line Manager oder Ambassadors sollen die Inhalte in ihre Bereiche kaskadieren. Kommunikation und Umsetzung verlaufen dabei vor allem in eine Richtung: von oben nach unten.

Das Problem beginnt oft schon bei der Übergabe. Die Menschen, die eine Strategie entwickelt haben, beschäftigen sich meist über Wochen oder Monate intensiv mit ihr. Sie kennen Hintergründe, Diskussionen, verworfene Optionen und Zusammenhänge. Vieles davon ist für sie irgendwann so selbstverständlich, dass sie kaum noch wahrnehmen, welches Wissen anderen fehlt. Dieses Phänomen kennt man als „Curse of Knowledge“.

Die nächste Führungsebene bekommt deshalb häufig das Ergebnis einer langen Auseinandersetzung, aber nur einen Teil des Weges dorthin. Von ihr wird trotzdem erwartet, dass sie die Entscheidung unmittelbar und umfassend versteht, einordnet und gegenüber dem eigenen Team vertritt. Gerade diese Einordnung braucht aber Zeit.

Eine Strategie zu hören ist nicht dasselbe wie zu verstehen, was sie für den eigenen Bereich bedeutet. Ich denke in diesem Zusammenhang häufig an die Konrad Lorenz zugeschriebene Formel: Gedacht ist nicht gesagt. Gesagt ist nicht gehört. Gehört ist nicht verstanden.

Zum Verstehen braucht es Kontext, Reflexion und die Möglichkeit, Fragen zu stellen. Welche Prioritäten verändern sich? Welche Prozesse sind betroffen? Welche Ressourcen werden gebraucht? Was bedeutet die Entscheidung für Rollen, Ziele oder bestehende Verpflichtungen?

Gerade bei komplexen Vorhaben braucht es deshalb Raum für Sensemaking: für das umfassende Verstehen und die Übersetzung in den eigenen organisatorischen Kontext. Und dafür müssen diejenigen erreichbar sein, die die Strategie entwickelt oder entschieden haben und über den notwendigen Kontext verfügen.

Es reicht nicht, eine Führungsebene zu briefen und anschließend zu erwarten, dass sie sämtliche Konsequenzen selbst rekonstruiert. Wenn Kontext fehlt oder Entscheidungen Fragen aufwerfen, müssen diese Fragen dorthin zurückgespielt werden können, wo sie beantwortet werden können. Gerade auf C-Level oder in zentralen Strategie- und Transformationsteams braucht es deshalb die Bereitschaft, auch nach dem eigentlichen Rollout für diesen Austausch zur Verfügung zu stehen. Das kostet Zeit. Aber diese Zeit ist kein Zusatz zur Umsetzung. Sie ist Teil davon.

Hinzu kommt, dass Organisationen aus unterschiedlichen fachlichen Funktionen bestehen. Finance, HR, Operations, IT, Communications oder Sales bringen unterschiedliche Erfahrungen, Wissensstände und Perspektiven mit. Was für eine Funktion offensichtlich relevant ist, muss für eine andere nicht einmal unmittelbar sichtbar sein.

Ein Rollout nach dem Prinzip „one size fits all“, der davon ausgeht, dass alle Beteiligten aus denselben Informationen automatisch dieselben Konsequenzen ableiten können, setzt damit bereits voraus, was er eigentlich erst herstellen müsste: gemeinsames Verständnis.

Ein solcher Rollout ist nicht auf erfolgreiche Umsetzung ausgelegt. Er legt von Anfang an den Grundstein für Missverständnisse, unterschiedliche Ableitungen und Fehlanpassungen – und damit für ein zumindest partielles Scheitern in der Umsetzung.

Wenn dann auch noch der Raum für Rückfragen fehlt, wird es besonders schwierig. Denn damit wird eine zentrale Ebene der Umsetzung auf die Funktion des Übermittelns unvollständiger Informationen reduziert. Dabei müsste genau hier eingeordnet, konkretisiert und hinterfragt werden, damit ein solides Verständnis entstehen kann, ohne das sich belastbares Commitment kaum erreichen lässt.

Das ist aber nur eine von zwei zentralen Funktionen, die eine Bottom-Up-Kaskadierung erfüllen muss. Die zweite beginnt dort, wo die Umsetzung auf Realität trifft.

Gerade bei komplexen Vorhaben kann kein zentral entwickelter Plan jede lokale Konsequenz, Abhängigkeit oder Nicht-Passung im Voraus erkennen. Viele Probleme werden erst sichtbar, wenn eine Entscheidung auf bestehende Prozesse, Ressourcen, Rollen, Systeme oder Prioritäten trifft. Genau deshalb müssen diese Beobachtungen zurückgespielt werden können.

Wenn jemand früh erkennt, dass eine Annahme nicht funktioniert oder eine Entscheidung unerwartete Folgen erzeugt, ist das eine wertvolle Information. Ein Problem wurde sichtbar, solange noch darauf reagiert werden kann. Solche Rückmeldungen sind deshalb kein Störfaktor. Sie sind eine wesentliche Komponente erfolgreicher Umsetzung.

Fragen ermöglichen Verständnis. Feedback ermöglicht Anpassung. Fehlt die Möglichkeit für Rückfragen, bleibt Verständnis lückenhaft. Fehlt der Rückkanal aus der Umsetzung, können notwendige Anpassungen nicht rechtzeitig vorgenommen werden. In beiden Fällen kann eine Strategie formal vollständig ausgerollt sein und in der operativen Realität trotzdem nur teilweise greifen.

Die Möglichkeit zur Bottom-Up-Kaskadierung ist damit zentral für das Gelingen der Umsetzung.

Wenn die Umsetzung hinter den Erwartungen zurückbleibt, wird die Ursache trotzdem schnell weiter unten gesucht: Führungskräfte hätten nicht gut genug kommuniziert, Mitarbeitende hätten die Strategie nicht verstanden oder die Organisation zeige nicht genug Commitment. Und ebenso schnell wird der Ruf laut, man müsse einfach mehr kommunizieren. Manchmal ist tatsächlich das WHY eines Vorhabens nicht deutlich genug vermittelt worden. Oft liegt das Problem aber tiefer: nämlich im Design des Rollouts selbst.

Wer Verantwortung für Umsetzung weitergibt, ohne gleichzeitig Zeit für Einordnung, Zugang zu den relevanten Entscheider:innen und einen funktionierenden Rückkanal zu schaffen, kann dieses Defizit mit Kommunikation allein nicht ausgleichen. Schon gar nicht mit immer mehr unternehmensweiter Kommunikation.

Wenn die eigentlichen Fragen unbeantwortet bleiben, kann zusätzliche Kommunikation irgendwann nur noch ein lauter werdendes Grundrauschen erzeugen. Und sie verliert an Glaubwürdigkeit, weil die Organisation immer wieder hört, dass etwas wichtig ist, aber ihr nicht ausreichend erklärt wird, was es konkret bedeutet oder wie mit erkennbaren Problemen umgegangen wird.

Dieses Problem betrifft nicht nur Strategien. Auch Change- und Transformationsprogramme werden häufig nach demselben Muster ausgerollt: Entscheidungen werden getroffen, Kommunikationspakete erstellt, Führungskräfte oder Ambassadors gebrieft und anschließend als Multiplikatoren eingesetzt. Für die Frage, wie Beobachtungen aus der Umsetzung systematisch zurückfließen und in Anpassungen übersetzt werden, gibt es dagegen erstaunlich oft gar kein Konzept.

Ein Rückkanal bedeutet nicht, jede Entscheidung erneut zur Diskussion zu stellen. Zwischen einer getroffenen Entscheidung und erfolgreicher Umsetzung liegt aber fast immer Anpassungsarbeit. Menschen, die näher an der operativen Realität arbeiten, müssen deshalb ihr Wissen einbringen können. Und es braucht klare Wege, über die relevante Beobachtungen zurück in Strategie, Transformation oder Projektsteuerung gelangen.

Entscheidend ist auch, was mit diesem Feedback passiert. Wenn Führungskräfte, Team Leads oder Ambassadors wiederholt Probleme und Anpassungsbedarf zurückmelden und erleben, dass daraus nichts folgt oder ihnen vielleicht sogar das Commitment abgesprochen wird, wird irgendwann auch der Rückkanal still.

Strategieumsetzung ist deshalb keine Einbahnstraße. Sie ist ein kontinuierlicher Prozess aus Entscheidung, Sensemaking, Übersetzung, Umsetzung, Rückmeldung und Anpassung.

Wer nur die Kaskade nach unten organisiert, hat zwar einen Rollout organisiert – aber die eigentliche Umsetzung unnötig erschwert.