„Meine Tür steht immer offen.“ Diesen Satz habe ich in vielen Unternehmen gehört. Meist war er ehrlich gemeint. Trotzdem haben nur wenige gewagt, unangemeldet im Büro des CEOs aufzutauchen.
Wenn Geschäftsführer:innen Gespräche anbieten, Interesse zeigen und um offene Rückmeldungen bitten, ist für sie mitunter schwer nachzuvollziehen, warum diese ausbleiben. Gerade wer in einem Unternehmen aufgestiegen ist, das er am Ende leitet, tut sich schwer zu erkennen, warum dieser Austausch, der früher so selbstverständlich war, nun nicht mehr möglich sein soll. Die eigene Persönlichkeit hat sich schließlich nicht grundlegend verändert.
Was sich aber verändert hat, ist die Rolle. Wer früher Kolleg:in war, entscheidet heute über Ressourcen, Prioritäten, Karrieren und möglicherweise darüber, ob man auch morgen noch im Unternehmen arbeitet. Eine lange gemeinsame Geschichte hebt dieses Machtgefälle nicht auf, denn für Mitarbeitende hat ein kritisches Gespräch damit deutlich andere mögliche Konsequenzen als für den CEO.
Nicht wirklich zu erfahren, was die Mitarbeiter:innen im Unternehmen denken, ist dabei für die Unternehmensführung ein echtes Problem. Wer ein Unternehmen lenkt, braucht Einblick in das, was in der Organisation passiert: Wo Entscheidungen Schwierigkeiten verursachen, welche Annahmen nicht stimmen und warum die Umsetzung stockt.
Eine offene Tür mag den Kontakt erleichtern. Sie beantwortet aber nicht die Frage, ob es sicher ist, hindurchzugehen und etwas Unbequemes zu sagen. Deshalb nützt es auch wenig, wenn der CEO, statt auf Mitarbeitende in seinem Büro zu warten, selbst durch das Unternehmen geht und Gespräche sucht. Je nach vorhandener Vertrauensbasis kann das Interesse vermitteln, aber ebenso als Kontrolle verstanden werden und das Vertrauensverhältnis zusätzlich belasten.
Hier berührt CEO-Kommunikation die psychologische Sicherheit: Können Menschen Fragen stellen, Bedenken äußern oder Fehler ansprechen, ohne dafür beschämt oder bestraft zu werden? Die Einladung zurOffenheit muss durch die Erfahrung gestützt werden, dass Offenheit tatsächlich möglich ist.
Entscheidend ist deshalb, was passiert, nachdem jemand Kritik geäußert hat.
Wird nachgefragt, um das Problem zu verstehen? Wird ein eigener Fehler eingeräumt? Oder müssen sich Mitarbeiter:innen anschließend gegenüber der eigenen Führungskraft rechtfertigen, weil eine kritische Rückmeldung bei der Geschäftsleitung schlecht angekommen ist? Drohen Konsequenzen, wenn man wirklich durch die Tür geht und darlegt, warum eine Entscheidung aus Sicht der eigenen Fachexpertise ein Fehler war? Grüßt der CEO weiterhin freundlich, auch wenn man ihm Negatives zurückgespielt hat?
Solche Erfahrungen bleiben nie auf den Einzelfall beschränkt. Andere beobachten ebenfalls, welche Folgen Offenheit hat, und machen davon abhängig, ob sie sich künftig äußern oder nicht. CEOs können Vertrauen aufbauen, indem sie kritische Beiträge ausdrücklich einladen, sachlich bearbeiten und dafür sorgen, dass den Fragenden daraus keine Nachteile entstehen. Dazu gehört auch, das Verhalten anderer Führungskräfte im Blick zu behalten.
Damit ist allerdings erst ein Teil der Frage beantwortet. Menschen überlegen auch, ob es überhaupt etwas bringt, sich zu äußern. Wer wiederholt Probleme anspricht, ohne dass erkennbar etwas damit passiert, wird irgendwann möglicherweise nichts mehr sagen – selbst wenn keine negativen Konsequenzen drohen.
Nicht jeder Vorschlag muss umgesetzt werden, und nicht jede Kritik muss zu einer anderen Entscheidung führen. Aber wer etwas anspricht, sollte erfahren, was daraus geworden ist und warum. Wird ein Thema geprüft? Wird etwas verändert? Oder bleibt es aus guten Gründen beim bisherigen Vorgehen? Rückmeldungen ernst zu nehmen, zeigt sich auch darin, diese Antworten zu geben und Zusagen einzuhalten.
Ob Mitarbeitende sich öffnen, hängt davon ab, wie sie die Unternehmensführung insgesamt erleben: Traue ich dieser Person zu, das Unternehmen kompetent zu führen? Handelt sie nach den Grundsätzen, die sie selbst vertritt? Und berücksichtigt sie auch die Interessen der Menschen, die von ihren Entscheidungen betroffen sind?
Auch die Art, wie die Unternehmensführung selbst kommuniziert, trägt zum Vertrauensaufbau bei: Erklärt sie ihre Entscheidungen? Spricht sie offen über Schwierigkeiten und über das, was sie noch nicht weiß?
Viele Führungskräfte wissen um die Bedeutung von Transparenz und streben sie an. Wie weit sie wirklich umgesetzt werden kann, hängt von der jeweiligen Situation ab. Manche Inhalte müssen vertraulich behandelt werden und sind oftmals so eng mit anderen Themen verzahnt, dass es anspruchsvoll sein kann, Einblicke in bestimmte Details zu geben, wenn man den gesamten Hintergrund nicht darlegen kann.
Nach meiner Erfahrung haben die Mitarbeiter:innen dafür meist Verständnis, merken aber auch rasch, wenn diese Erklärung nur dafür herangezogen wird, unangenehme Fragen nicht beantworten zu müssen. Hier ist also Ehrlichkeit eine Grundbedingung, wenn ein Klima der Transparenz geschaffen werden soll. Vollständige Offenlegung wird im Business-Kontext naturgemäß nicht immer möglich sein. Klarheit darüber, was noch offen ist, was man noch nicht beantworten kann und wann man voraussichtlich mehr weiß, schafft trotzdem Verlässlichkeit.
Das gilt auch für Entscheidungen und Pläne. In einer agilen Zeit wie der unseren können sich Entscheidungsgrundlagen rasch verändern. Statt alle auf ein fertiges Endergebnis einzuschwören, ist es daher sinnvoller, die Beweggründe für Entscheidungen – das WHY dahinter – sichtbar zu machen. So lässt sich auch nachvollziehen, warum ein ursprünglich sinnvoller Plan später angepasst werden muss.
Meist ist es eine Kette von Umständen, die nach und nach eine Abkehr vom ursprünglichen Plan sinnvoll werden lässt. Hürden und Stolpersteine auf dem Weg möglichst zeitnah zu kommunizieren, macht diese Entwicklung verständlich. Wer erklärt, was sich verändert hat und warum der Kurs angepasst werden muss, kann damit das Vertrauen in die eigene Kompetenz stärken, das Unternehmen zu leiten.
Das verlangt allerdings, offen über Schwierigkeiten zu sprechen – was bei Führungskräften noch immer leicht als Schwäche ausgelegt wird. An dieser Stelle wird deutlich, dass auch die Unternehmensführung bereit sein muss, eigene Annahmen zu hinterfragen, aus Erfahrungen zu lernen und über eigene Fehler zu sprechen. Wer das nicht kann, setzt der eigenen Transparenz enge Grenzen.
Wer von Mitarbeitenden Offenheit erwartet, muss also selbst offen sprechen können und verlässlich mit dem umgehen, was zurückkommt. Vertrauen wächst durch die Erfahrung, dass beides auch dann gilt, wenn es unangenehm wird.
Die offene Tür ist ein Angebot. Ob Menschen es nutzen, hängt davon ab, was sie dahinter erwarten.