Seit vielen Jahren spielt Change Management eine zentrale Rolle in meiner Arbeit – sei es als Mitarbeiterin, als Workshop-Leiterin oder in der Beratung. Und obwohl mir viele Missverständnisse begegnet sind, sticht eines immer wieder hervor: die Annahme, dass jede Form von Veränderung gleich ist und auf die gleiche Weise gesteuert werden kann.
Auf den ersten Blick mag das plausibel erscheinen. In der Praxis jedoch besteht ein grundlegender Unterschied zwischen strukturellem und prozessualem Change auf der einen Seite und kulturellem Change auf der anderen. Die Tragweite dieses Unterschieds wird häufig unterschätzt.
Struktureller und prozessualer Change betrifft die Art und Weise, wie Arbeit organisiert ist. Dazu gehören neue Systeme, angepasste Abläufe oder veränderte Strukturen. Diese Formen von Veränderung lassen sich in der Regel strukturiert und kontrolliert angehen. Sie werden analysiert, geplant, kommuniziert, durch Trainings begleitet, ausgerollt und idealerweise anhand von Feedback aus der Praxis weiterentwickelt. Häufig entsteht so ein klar nachvollziehbarer Umsetzungsprozess. Auf den ersten Blick lassen sich solche Veränderungen oft vergleichsweise schnell umsetzen.
Kultureller Change ist anders. Er betrifft nicht in erster Linie, was Menschen tun, sondern wie sie über das, was sie tun, denken. Es geht um zugrunde liegende Annahmen, gewachsene Denkweisen und geteilte Vorstellungen von Rollen und Verantwortung. Ich persönlich erlebe kulturellen Wandel als deutlich anspruchsvoller. Und um ehrlich zu sein: Vieles von dem, was ich gesehen habe, ist zumindest in wesentlichen Teilen gescheitert.
Warum sich kultureller Wandel nicht einfach implementieren lässt, ist schnell erklärt: Organisationen sind keine technischen Systeme, sondern soziale Systeme, die durch gemeinsame Bedeutungen, Erfahrungen und fortlaufende Interpretation geprägt sind.
Sie sind beeinflusst von ihrer Geschichte, von informellen Strukturen und von dem, was sich in der Vergangenheit bewährt hat. Menschen übernehmen neue Arbeitsweisen nicht einfach, weil sie eingeführt werden. Sie ordnen sie ein, hinterfragen sie und setzen sie in Beziehung zu dem, was sie bereits wissen und glauben.
Versucht man, diese Art von Veränderung zu stark zu beschleunigen, führt das oft nicht zu schnelleren Ergebnissen, sondern zu einer Art symbolischer Umsetzung – die Veränderung wird formal eingeführt, existiert im Arbeitsalltag jedoch nicht. Nicht selten gilt ein Change als erfolgreich abgeschlossen, während die neue Kultur in Wirklichkeit gar nicht entstanden ist.
Kultureller Wandel braucht Zeit, weil er von Prozessen der Reflexion, des Austauschs und der gemeinsamen Sinnbildung abhängt. Häufig geht es darum, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln, Vertrauen in neue Arbeitsweisen aufzubauen und letztlich Annahmen zu verändern, die über viele Jahre gewachsen sind.
Dieser Unterschied wird in vielen Kontexten sichtbar. Auch in Museen gewinnen partizipative Ansätze in der Vermittlungsarbeit und Bildungsarbeit seit einigen Jahren an Bedeutung. Auf den ersten Blick scheint es sich dabei lediglich um eine methodische Veränderung zu handeln. Statt Inhalte primär affirmativ und rezeptiv zu vermitteln, werden Besucherinnen und Besucher stärker einbezogen und zur Mitgestaltung eingeladen.
Tatsächlich geht dieser Wandel jedoch über die Methode hinaus. Der Schritt hin zu partizipativen Formaten erfordert ein anderes Verständnis davon, was Vermittlung im Museum leisten soll. Er stellt etablierte Rollen infrage, verschiebt Deutungshoheiten und verändert, wie Wissen entsteht und geteilt wird.
Damit verbunden sind auch neue Anforderungen. Guides sehen sich beispielsweise zunehmend in der Rolle, Gespräche zu moderieren, auf unerwartete Perspektiven einzugehen oder mit Widerspruch umzugehen. Ohne entsprechende Vorbereitung kann das Unsicherheit auslösen.
Trainings werden damit zu einem wichtigen Ermöglichungsfaktor für kulturellen Wandel – werden jedoch häufig unterschätzt oder nicht in ausreichendem Maß berücksichtigt. Während strukturelle und prozessuale Veränderungen meist selbstverständlich durch Trainings begleitet werden, wird beim kulturellen Wandel oft davon ausgegangen, dass sich neue Denk- und Handlungsweisen von selbst entwickeln.
In der Praxis wird der Unterschied zwischen diesen beiden Arten von Change dennoch häufig – implizit – auf eine deutlich einfachere Frage reduziert: ob Trainings stattfinden oder nicht. Doch genau das greift zu kurz.
Der eigentliche Unterschied liegt darin, wie Veränderung entsteht. Struktureller und prozessualer Change lässt sich umsetzen. Kultureller Change muss entwickelt werden.
Und wenn dieser Unterschied berücksichtigt wird, steigt die Wahrscheinlichkeit deutlich, dass Veränderung tatsächlich wirksam wird – und nicht nur auf dem Papier stattfindet.