Ich habe Strategie immer spannend gefunden. Nicht im Sinne von schönen Präsentationen oder großen Worten, sondern weil sie versucht, Richtung zu geben. Im Kern ist Strategie nichts anderes als eine bewusste Entscheidung darüber, wo man hin will und worauf man sich konzentriert und worauf eben nicht. Das klingt einfach, ist in der Realität aber selten so leicht umzusetzen. Denn genau da wird es meistens kompliziert.
Das liegt auch daran, dass Strategie oft auf einer bestimmten Flughöhe gedacht wird. Auf dieser Ebene wirkt vieles logisch, aufgeräumt und stimmig. Aber je weiter man nach unten geht, desto mehr verliert sich diese Klarheit.
Plötzlich gibt es unterschiedliche Interpretationen, konkurrierende Prioritäten und ganz praktische Einschränkungen. Nicht immer ist das Top-Management offen für Rückmeldungen. Und selbst wenn, fehlt oft die Bereitschaft, Unbequemes nach oben zu tragen und sichtbar zu machen. Nachzuschärfen ist daher nicht immer eine Option.
Ich habe Strategien gesehen, bei denen die Ziele auf dem Papier gut aussehen, aber niemand wirklich sagen kann, was das konkret für den eigenen Bereich bedeutet. Ich habe Organisationen erlebt, in denen an vielen Initiativen gleichzeitig gearbeitet wird ohne ein verbindendes Narrativ. Für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bedeutet das oft vor allem eines: permanente Veränderung ohne erkennbare Richtung. Viel Bewegung, aber wenig Orientierung.
Und ich habe Situationen gesehen, in denen aus einer Strategie mehrere durchdachte Projekte abgeleitet wurden, die für sich genommen sinnvoll waren, sich aber gegenseitig blockiert haben. Einfach, weil sie unkoordiniert gleichzeitig auf die gleichen Ressourcen zugegriffen haben und niemand klar priorisiert hat, was wirklich Vorrang hat.
Aber nicht immer sind es diese offensichtlichen Punkte. Manchmal sind es Kleinigkeiten. Eine einzelne, übersehene Stelle kann ausreichen, um eine an sich gute Strategie ins Wanken zu bringen.
Ein Beispiel, das mir besonders in Erinnerung geblieben ist: Für eine Krisenkommunikationsstrategie wurde ein Training mit allen relevanten Personen durchgeführt. Nur die Rezeption wurde nicht einbezogen. Dabei laufen dort im Ernstfall die ersten Anrufe auf – Anrufe von Journalistinnen und Journalisten, die genau wissen, wie sie ein Gespräch führen müssen. Auf der einen Seite bestens vorbereitete Profis, auf der anderen jemand, der nie darauf vorbereitet wurde. Ein kleiner, übersehener Baustein mit großer Wirkung.
Was mich daran fasziniert: Es passiert ständig. Quer durch Branchen, Organisationen und Kontexte. Und das nicht, weil die Menschen nicht wissen, was zu tun ist. Sondern weil die Umsetzung oft unterschätzt wird.
Strategien werden häufig in einer linearen Logik gedacht. Wenn wir X tun, erreichen wir Y. Organisationen funktionieren aber nicht linear. Sie bestehen aus Abhängigkeiten, unterschiedlichen Perspektiven und sehr konkreten Realitäten im Alltag. Sie bestehen aus formalen Strukturen und gleichzeitig aus Machtsystemen, die sich in keinem Organigramm abbilden lassen. Mikropolitik spielt immer eine Rolle, ob man will oder nicht. Und genau in diesem Spannungsfeld geht vieles verloren.
Mir hat es immer schon Spaß gemacht, dort zu arbeiten, wo Dinge nicht so recht zusammenpassen wollen. Dort, wo es nicht einfach rund läuft, sondern knarzt und blockiert. Nicht, weil die Lösung immer sofort klar ist. Im Gegenteil. Oft ist es erst einmal mühsam, den Punkt zu finden, an dem es hakt. Aber genau dieser Moment, in dem sich ein Knoten löst und wieder Klarheit entsteht, ist der, der mich antreibt.
Manchmal geht es darum, Ziele greifbarer zu machen. Manchmal darum, Initiativen besser aufeinander abzustimmen. Und manchmal einfach darum, das eine fehlende Element sichtbar zu machen, das alles andere aus dem Takt bringt.
Die Strategie selbst ist meistens nicht das Problem. Die Herausforderung ist, dafür zu sorgen, dass sie funktioniert.