Ich habe immer dort gearbeitet, wo Komplexität Struktur brauchte, wo Stakeholder sehr unterschiedlich waren und wo Strategie dort ankommen musste, wofür sie gedacht war: in echten Organisationen, mit echten Menschen, unter echten Bedingungen.
Von außen sieht mein Weg nicht linear aus. Er führt durch archäologische Forschung und Kulturerbe-Management, den Kultur- und Bildungssektor, gemeinnützige und privatwirtschaftliche Umfelder, ressourcenintensive Industrie und Pharma. Nach Branchen betrachtet ist das breit gefächert. Nach der eigentlichen Arbeit betrachtet ist es erstaunlich konsequent.
Strategische Kommunikation, Change Management, Leadership und Organisationsentwicklung waren für mich nie getrennte Welten. Sie waren unterschiedliche Ausprägungen derselben Art von Arbeit. Ich gebe zu: Das klingt immer noch breit. Aber breit ist nicht dasselbe wie beliebig. Der rote Faden war nie eine einzelne Branche oder ein einzelnes Feld. Es war eine wiederkehrende Art von Aufgabe: komplexe Situationen verständlich, bearbeitbar und strategisch nutzbar zu machen.
Der Einstieg in mein Berufsleben war anspruchsvoll. Rückblickend bin ich manchmal selbst überrascht, wie selbstverständlich sich das damals angefühlt hat und wie viel von dem, was ich dort gelernt habe, später zur Grundlage von allem anderen wurde.
Archäologische Feldarbeit war nie nur Forschung. Sie brachte öffentliche Aufmerksamkeit, breite Stakeholder-Systeme und manchmal auch Konflikte mit sich. In einem Fall habe ich erlebt, wie ein Konflikt, der aus dem Schutz von Kulturerbe entstanden war, sich zu einer Kommunikationskrise entwickelte und am Ende genau jenes Kulturerbe gefährdete, das eigentlich geschützt werden sollte. So etwas vergisst man nicht.
Die Teams, die ich geführt habe, haben mir Leadership auf die praktischste Weise beigebracht: unter Druck, mit echten Konsequenzen und mit sehr wenig Raum für Illusionen. Dazu gehörten Studierende, Forschende und Citizen Scientists. In den meisten Kontexten kamen Menschen in Reintegrationsprogrammen, junge Menschen in schwierigen Lebenssituationen und ehemalige Häftlinge dazu.
In so einem Umfeld werden Fehler nicht leicht verziehen. Man lernt, sehr genau auf die Bedürfnisse, Spannungen und Grenzen des Teams zu achten. Und man lernt, dass formale Qualifikationen zwar wichtig sein mögen, aber nie die ganze Geschichte erzählen. Manche Menschen können viel mehr, als ihre Zertifikate vermuten lassen. Andere brauchen mehr Struktur, als man erwartet hätte. Als Führungskraft kann man Menschen in eine Situation bringen, in der sie erfolgreich sein können, oder in eine, in der sie scheitern. Es hängt davon ab, wie genau man die Situation zu lesen versteht.
Man lernt auch Grenzen setzen. Es ist richtig, Menschen für eine Weile zu unterstützen, wenn sie das brauchen. Aber Leadership bedeutet auch, das gesamte System im Blick zu behalten. Unterstützung wird ungesund, wenn der Rest des Teams die Folgen dauerhaft auffangen muss.
Die Stakeholder-Landschaft außerhalb des Teams war genauso vielfältig. Da waren öffentliche Stellen, lokale Communities und soziale Einrichtungen. Außerdem Unternehmen, Lokalpolitik und die wissenschaftliche Community. Unterschiedliche Bedürfnisse. Unterschiedliche Erwartungen. Unterschiedlich stark ausgeprägtes Vertrauen.
Hier habe ich begonnen, Kommunikation strategisch einzusetzen. Nicht, weil ich wollte, dass die Dinge besser klingen. Sondern weil Kommunikation den Weg ebnet: indem sie Verständnis schafft, Vertrauen aufbaut und Reibung reduziert.
Kommunikation war in meinem Berufsleben nie „nur Kommunikation“. Sie war immer ein Instrument, um ein Ziel zu erreichen. Ein strategisches.
Einen Schritt weiter ging diese Logik, als ich in eine Welterbe-Management-Organisation wechselte. Welterbe ist nicht einfach ein Label für wichtige Stätten. Im Kern gehört es zur Friedenslogik der UNESCO: Verständnis schaffen durch Bildung, Wissenschaft und Kultur.
Aber das funktioniert nur, wenn ein Kulturerbe nicht wie eine Trophäe behandelt wird. Es muss in Funktion gebracht werden. Und genau dort erschien fast sofort die nächste Ebene: Organisationsentwicklung.
Viele fragen zuerst, wie man eine Welterbestätte bewerben kann. Die wesentlichere Frage ist, was eine solche Stätte eigentlich tun soll. Tourismus kann natürlich eine Rolle spielen. Aber „machen wir Tourismus“ ist eine verführerische und oft ziemlich unpraktische Antwort. Wenn er nicht sorgfältig gesteuert wird, kann Tourismus genau das gefährden, was er zu feiern behauptet.
Die Arbeit drehte sich also nicht einfach um Sichtbarkeit; bei einem Unterwasser-Kulturerbe wie dem unseren ohnehin schon eine Herausforderung. Es ging um Teilhabe und Verantwortung. Menschen brauchten echte Möglichkeiten, mit diesen Stätten in Verbindung zu treten.
Outreach und Community Management waren keine hübsche Deko rund um den Denkmalschutz. Sie waren Teil davon, dieses Welterbe gesellschaftlich lebendig und praktisch bedeutsam zu machen.
In der Praxis bedeutete das maßgeschneiderte Beteiligungsformate, gemeinsame Initiativen mit Tourismuspartner*innen und Public-Affairs-Arbeit mit institutionellen Akteur*innen. Es bedeutete auch Citizen-Science-Aktivitäten, Community-Arbeit und Programme, die Menschen verständlich machten, warum das Kulturerbe und sein Schutz relevant sind. Expert*innenwissen allein setzt eine Welterbestätte nicht in Funktion.
Und wenn so etwas beginnt zu funktionieren, taucht schnell die nächste Herausforderung auf. Menschen reagieren. Ideen vermehren sich. Institutionen sehen Möglichkeiten. Lokale Stakeholder wollen beitragen. Plötzlich ist die Frage nicht mehr, ob es irgendjemanden interessiert. Die Frage ist, ob die Organisation mit der Energie umgehen kann, die sie selbst erzeugt hat.
Dann wird Portfoliomanagement wesentlich. Ohne Struktur konkurriert jede gute Idee mit jeder anderen. Ohne Prioritäten wird Teilhabe dann zu Enttäuschung. Und ohne sichtbaren Überblick über Projekte, Timelines und Verantwortlichkeiten wird selbst ein großes Engagement letztendlich anstrengend. Outreach ließ Teilhabe lebendig werden. Portfoliomanagement sorgte dafür, dass sie das auch blieb.
Wissenschaftskommunikation brachte mich danach von einem internationalen Umfeld in ein anderes, diesmal in die Feuerfestindustrie. Das Thema änderte sich. Die zugrunde liegende Arbeit nicht.
Ein Technologieprojekt der Kreislaufwirtschaft in einer ressourcenintensiven Industrie brachte eine andere Art von Komplexität mit sich: neue technische Inhalte, Nachhaltigkeitsdruck und die frühe Positionierung für einen künftigen Markt. Die Aufgabe war, Reputation und Glaubwürdigkeit für eine zukünftige Technologie aufzubauen, bevor sie zum Produkt wurde. Es war frühe Go-to-Market-Vorbereitung – wieder ein neuer Begriff.
In globalen Unternehmensumfeldern lernte ich schließlich das Vokabular kennen, das in der Business-Welt so vertraut ist: Strategie, Leadership Alignment und Transformation. Das klang alles sehr wichtig. Aber ein großer Teil der Arbeit selbst war recht genau das, was ich seit Jahren schon machte.
Als ich später interimistisch die interne Kommunikation für eine Organisation mit rund 14.000 Mitarbeitenden übernahm, verstand ich noch etwas anderes: Dieselbe Art von Unterstützung, die ich rund um archäologische Projekte und industrielle Forschung aufgebaut hatte, wurde in viel größerem Maßstab auch auf Organisationsebene gebraucht.
CEOs „beauftragen“ Change nicht einfach. Sie bewegen eine Organisation in eine bestimmte Richtung. Und die Menschen in dieser Organisation sollen sich nicht nur mitbewegen. Sie sind diejenigen, die diese Bewegung im Wesentlichen tragen sollen. Wieder also dieselbe Frage: Wie machen wir das, was wir tun, klar genug, damit es unterstützt werden kann, strukturiert genug, damit es umgesetzt werden kann, und real genug, damit es landet?
Als ich in die Pharmaindustrie wechselte, zeigte sie sich wieder. Denn diese Frage ist schlicht überall: in globalen Change-Initiativen, in digitaler Transformation, in Leadership-Formaten, in M&A-bezogenen Veränderungen und in Carve-out-Kontexten, unabhängig von Branche oder Sektor.
Rückblickend ist die Linie klar. Meine Arbeit drehte sich immer darum, Strategien, Projekte und komplexe Ideen landen zu lassen. Und genau das gefällt mir. Denn sie verdienen mehr, als abstrakte Ambition oder polierte Botschaften zu bleiben. Sie verdienen es, real zu werden.
Die Branchen haben sich verändert und werden sich vielleicht weiter verändern. Die Arbeit selbst – Organisationsentwicklung durch strategische Kommunikation, Change Management und Portfoliomanagement zum Leben zu bringen – hat sich nicht verändert.
Sie war bemerkenswert linear und wird es wohl auch bleiben.